Leadership nelle operazioni di acquisizione aziendale

Nelle operazioni di acquisizione e integrazione organizzativa è ormai prassi diffusa dedicare una parte della due diligence alla valutazione di rischi/opportunità legati alle risorse umane e, in particolar modo, alle figure chiave che possono avere impatti significativi nelle fasi di integrazione e sviluppo sinergico e a valle della chiusura dell’accordo.

Bassi livelli di coinvolgimento dei leader, la presenza di fonti di attrito, la non capacità (o volontà) di completare l’integrazione o di gestire l’attività a lungo termine portano inevitabilmente a prestazioni inferiori, clienti meno soddisfatti e mancato raggiungimento degli obiettivi finanziari previsti dall’accordo.

Risulta quindi chiaro l’obiettivo di valutare la capacità dei leader di aiutare il proprio team a integrarsi senza problemi, eseguire il piano aziendale e allinearsi alla cultura dell’azienda acquirente. Per semplicità, in questo articolo faremo riferimento a scenari di leader di aziende target acquisite ma, in base al tipo di accordo e alle tipologie di organizzazioni coinvolte, potrebbe essere necessario e utile includere nell’indagine i top manager di entrambe le organizzazioni (acquisita e acquirente) e anche figure di middle management responsabili di team “critici” (rif. Harvard Business Review 2014 – The leader who make M&A work).

Detto ciò, quali sono le competenze da misurare e che possono rivelarsi predittive di successo o di criticità future?

Secondo la recente ricerca “The Conference Board (2019)”, i leader dovrebbero attingere a competenze diverse man mano che l’accordo procede attraverso le sue varie fasi.
Durante le fasi di due diligence formale e di pianificazione dell’integrazione, i leader devono dimostrare competenze “hard”, come una profonda comprensione del proprio business, acume finanziario, focalizzazione sul cliente, pensiero strategico e capacità di prendere decisioni. Le competenze trasversali sono qui meno critiche, ma è necessaria comunque una capacità di base di comunicare, ispirare fiducia e guidare il team.
Nelle fasi post-operazione, invece, le soft skills diventano determinanti per guidare i team in delicate fasi di integrazione e per mantenere focalizzate le risorse sugli obiettivi strategici.

La raccolta e valutazione di questi indicatori avviene attraverso la costruzione di specifici framework dettati dalle specificità del modello di integrazione, sebbene siano sempre presenti almeno le seguenti 4 attività:

Intervista al senior manager di riferimento
Osservazione diretta
Strumento psicometrico Six Seconds
Intervista con il team leader

Nell’incontro con il diretto responsabile, si cerca di avere un punto di vista esterno di come il leader è chiamato a gestire le diverse prospettive e il concetto di divergenza, di come è costruito il suo modello di problem solving e il processo decisionale. Si cerca quindi di identificare quali siano le aree critiche del suo lavoro e quali i punti di forza.

L’attività di osservazione diretta permette di tracciare i ruoli e gli stili di leadership esercitati con il suo team, all’interno e all’esterno dell’organizzazione. Si guarda alla coerenza di modalità di relazione in differenti contesti operativi e le capacità di mettere in atto comportamenti consapevoli per raggiungere specifici obiettivi.

L’utilizzo di un percorso di analisi psicometrica è in questo contesto inteso a far sì che gli interessati possano sfruttare al massimo lo strumento attraverso le fasi tipiche della Change Map Six Seconds: motivare – attivare – riflettere.

Qui si va oltre a quello che è il concetto di due diligence valutativa. L’obiettivo, infatti, non è solo analizzare le capacità di leadership, ma identificare le opportunità di miglioramento e impostare, assieme al manager, una ipotesi di piano esecutivo funzionale ad una efficace integrazione. Si chiede al leader di ipotizzare attività di execution in un contesto di cambiamento.

Per svolgere questa attività facciamo riferimento al paradigma dell’intelligenza emotiva e al programma Leadership Vital Signs (self o 360), ma non questi non sono gli unici strumenti che si possono utilizzare tra quelli che Six Seconds rende disponibili.

Le evidenze che emergono dall’indagine psicometrica vengono poi meglio contestualizzate attraverso l’intervista con il leader, durante la quale si esplicitano i collegamenti tra i feedback ricevuti e i driver di performance, al fine di creare consapevolezza degli attuali punti di forza e debolezze.

Il commento ai dati quantitativi e qualitativi permette di capire come i comportamenti agiti (o da agire) dal leader si collocano all’interno dei 5 driver: motivazione, orientamento al cambiamento, esecuzione, lavoro in team e fiducia e le capacità di orientarsi sulle 4 direttrici di successo di una organizzazione: strategia – organizzazione – operatività e persone.

Complessivamente, questo tipo di percorso permette di avere una precisa fotografia delle capacità manageriali basata su una estesa e differenziata raccolta di dati che garantisce un elevato livello predittivo del successo futuro del leader e del progetto di integrazione che sarà chiamato a gestire.

Per completare questo intervento, chiudiamo riportando alcune considerazioni che emergono da un’ulteriore ricerca. Lo studio “Industry Research Report 2017” di Kilberry evidenzia che gli investitori in private equity considerano la qualità del team di gestione di una azienda target quasi con la stessa importanza della qualità del prodotto e alle capacità operative dell’azienda e che la valutazione formale da parte di un consulente indipendente risulta più del doppio predittiva del successo della leadership rispetto alla valutazione interna che utilizza interviste strutturate e controlli sullo storico.

PMC Coach è Preferred Partner di Six Seconds nell’utilizzo del paradigma dell’Intelligenza emotiva all’interno delle procedure di due diligence e nelle attività di aggregazione aziendali.