Strumenti smart working

Smart Working: gli interventi a supporto di una piena implementazione

I progetti di riorganizzazione aziendale in chiave “lavoro agile” stanno interessando e coinvolgendo un numero sempre più grande di imprese private pronte a seguire il trend del lavoro smart.
Eppure da una recente indagine dell’Osservatorio sullo smart working del Politecnico di Milano emerge che solo l’8% delle PMI italiane dichiara di aver effettivamente strutturato un intervento di implementazione di modelli di smart working.

Concentrandosi solo su questo dato della ricerca sembrerebbe quindi esserci un bel divario tra interesse e reale applicazione. In realtà, scorrendo i dati della ricerca, emerge che un altro 16% di aziende invece, pur non avendo iniziative strutturate, di fatto lavora informalmente in questo modo a cui si aggiunge un ulteriore 11% di realtà che a breve lanceranno iniziative in tal senso.

L’adozione di iniziative e approcci informali, seppure sia un’indicazione positiva e comprensibile alla luce delle caratteristiche delle PMI, denota tipicamente una limitata sicurezza e spinta a livello aziendale nel progetto. Le caratteristiche dello smart working, infatti, si possono facilmente scontrare (e avere la peggio) con le criticità legate a una cultura aziendale di tipo presenzialista e ad una tendenza dell’organizzazione a permeare le iniziative di cambiamento. Barriere tipiche di realtà di piccole e medie dimensioni, soprattutto sul territorio italiano.
Del resto l’azienda è un sistema sociale il cui successo dipende dall’equilibrio dei diversi fattori che la compongono: la cultura, le persone, i processi, gli strumenti e le competenze.

Per dare concretezza ad un intervento di smart working dobbiamo agire quindi su ognuna di queste leve. È bene quindi identificare alcuni interventi che toccano i diversi fattori e che possono favorire una piena e corretta implementazione di modelli di lavoro agile.

  • Cultura aziendale: deve essere ben chiara e esercitata in ogni momento per realizzare il cambiamento auspicato. È necessario verificare che gli obiettivi del progetto siano allineati con quelli strategici dell’organizzazione e supportati con coerenti stili di leadership. Lo strumento più idoneo potrebbe essere un team coaching che vede coinvolti la direzione e il primo livello di management. L’output è la convalida dei valori, degli approcci e del codice di condotta da esercitare quotidianamente.
  • Struttura e processi: è la mappatura “tecnica” di processi, ruoli, mansioni attuali, competenze. In questo caso l’esigenza è di concentrarsi principalmente sulla raccolta delle informazioni che servono per inserire modalità di lavoro agili. Ciò significa elaborare un output che prevede una mappatura “AS IS” (come è attualmente) e “TO BE” (come dovrà essere) da cui facilmente si potranno estrarre le azioni da mettere in pista in chiave evolutiva.

Con questi due passaggi, disponiamo così di una traccia per procedere con la riorganizzazione. Nel caso di un intervento di lavoro agile è bene però ricordare anche alcuni principi cardine dello smart working che ruotano attorno alle persone:

  • la valorizzazione e la responsabilizzazione delle risorse;  
  • il rafforzamento dei sistemi di misurazione e valutazione delle performance;
  • l’agevolazione della conciliazione dei tempi di vita e di lavoro.

Partendo dalla precedente mappatura dei ruoli chiave nei processi e delle competenze strategiche si opera una valorizzazione delle risorse. Questo può avvenire attraverso modalità differenti: la conferma delle figure esistenti con eventuale percorso di formazione; la valutazione delle possibilità di crescita verticale di chi conosce bene l’azienda e ha i pre-requisiti necessari; la possibilità di eseguire cambi di ruolo trasversali; la necessità di procedere con una selezione esterna.

Al tempo stesso le risorse crescono anche nella capacità di recepire e gestire obiettivi che siano sintesi del successo di un approccio progettuale piuttosto che di una semplicistica misurazione di attività ripetitive (processi e azioni).

Lo Smart Working prevede infatti che siano assegnati obiettivi molto più alti in termini di outcome o di impatto sui progetti in cui la risorsa viene impegnata. Questo inevitabilmente è associato ad una maggiore autonomia. Concretamente si possono impiegare alcuni strumenti utili come la creazione di procedure di elaborazione e condivisione degli obiettivi sia di tipo finale (strategici aziendali) che di processo (completamente sottoposti al controllo della singola persona), oltre che all’utilizzo di un sistema premiante (MBO) per la valutazione delle performance.

Abbiamo accennato all’autonomia e questo è un importante aspetto della modalità di lavoro agile.

Le risorse aziendali che operano in Smart Working hanno flessibilità e autonomia nella scelta dell’orario e del luogo di lavoro e sono dotate di strumenti digitali adatti a lavorare in mobilità. Struttura organizzativa, processi e stili di leadership devono essere riprogettati ad-hoc per facilitare la comunicazione e l’interazione, sia all’interno che all’esterno dell’organizzazione.

La nostra esperienza ci ha insegnato che è molto rischioso intervenire in maniera non strutturata per introdurre modalità di smart working. Le variabili di equilibrio che si vanno a toccare possono risultare troppe e vi è, inoltre, un’alta probabilità di generare solamente confusione in un contesto già impegnato quotidianamente sui diversi fronti dello sviluppo e gestione del business.

Saper costruire un percorso che si sviluppi dall’interno dell’azienda, secondo le caratteristiche intrinseche, senza snaturare o stravolgere la cultura aziendale, è al contrario una strada vincente che aumenta di molto la possibilità di successo nella riorganizzazione aziendale. E questo è sempre il nostro obiettivo primario, in ogni progetto.