Road map e pianificazione strategica

Road map e pianificazione strategica nei momenti di incertezza

È evidente come negli ultimi anni i mercati abbiano mostrato tendenze sempre più incerte, mentre i bisogni dei clienti hanno seguito una evoluzione continua e rapida. Mai però come durante gli ultimi 8 mesi abbiamo assistito a sconvolgimenti così drastici, con aziende che si sono trovate improvvisamente senza domanda e altre che, viceversa, hanno avuto inaspettati incrementi di richieste.
Imprenditori e manager si sono impegnati quasi esclusivamente sulla gestione operativa e sulla revisione degli obiettivi nel breve, per rispondere ad una situazione di urgenza. L’approssimarsi della chiusura dell’anno, però, deve riportare l’attenzione anche sulla pianificazione strategica e sulla necessità di aggiornare i piani dell’organizzazione per affrontare il futuro.

 

Pianificazione strategica e road map: come tracciare il percorso

Come possiamo formulare una strategia mentre ci troviamo nell’incertezza più assoluta e nella difficoltà di confrontare il presente con tutto ciò che abbiamo sperimentato in passato?  È la domanda che si pongono ora gli imprenditori, cercando di comprende quale sia il modo migliore per procedere e affrontando una situazione senza precedenti a cui non si può rispondere partendo da esperienze già vissute.

La risposta non può che essere nella pianificazione strategica e, più in particolare, nel percorso di road map aziendale.

La road map aziendale rimane sempre lo strumento più efficace per muoversi in queste condizioni e rivedere ogni aspetto dell’organizzazione, verificandone punti di forza e di debolezza, cambiamenti avvenuti nel recente periodo e sviluppo di scenari alternativi che permettano all’azienda di prepararsi ad agire (e reagire) in modo più rapido e organizzato.

La road map permette di colmare tre esigenze di estrema attualità:
1) verificare la qualità delle intuizioni manageriali e di ridurre i rischi correlati;
2) focalizzarsi sulla creazione di valore nell’ambito di una visione di più lungo periodo;
3) creare linee guida per la gestione dell’attività aziendale da trasferire in modo chiaro e facile all’organizzazione e agli altri stakeholder.

Ma non solo. Di fatto, effettuare periodicamente l’analisi di una o più componenti della road map (modello di business, modalità di relazione con i clienti, i partner strategici, ecc.), porta a  sviluppare una forte capacità di costruire piani alternativi da usare in caso di necessità. E in questo periodo è facile intuire l’importanza di avere dei “piani B” a disposizione. Oltre a ciò, è solo attraverso una periodica revisione della road map che imprenditori e manager possono provare ad intercettare nuove opportunità.

 

Road Map: come si struttura

La road map copre gli elementi tipici e caratterizzanti dell’azienda quali la Vision e la Mission, il sistema di governance, lo stile di leadership, il business model, gli assetti organizzativi, la relazione con i partner strategici, gli strumenti tecnologici, i KPI economico-finanziari. Tutti gli elementi vengono rivisti e “incrociati” con i nuovi elementi che possono emergere come, per esempio, l’ingresso di nuovi prodotti o la creazione di nuove linee di business, l’introduzione di sistemi di lavoro agile (cd. smart working), la necessità di rivedere ruoli e responsabilità, l’identificazione di appropriate modalità per sfruttare le opportunità in termini di incentivi e finanziamenti e, non ultimo, le azioni messe in pista dalla concorrenza.

E fin qui abbiamo affrontato solo i primi step della road map. È arrivata l’ora di spostarsi verso la parte esecutiva. La pianificazione strategica,infatti, ha tanto più senso e valore quanto più è legata alla “messa a terra” in azienda e sul mercato.

Raccolti gli output della prima parte della road map, la pianificazione operativa si allarga ad una fetta più ampia dell’organizzazione.

In base alla cultura aziendale e ai modelli organizzativi adottati, la definizione delle tattiche e delle linee guida, così come l’individuazione degli obiettivi e dei relativi sistemi di misurazione,  può vedere coinvolti, oltre a i manager, i team e i loro leader, nonché in alcuni casi i fornitori strategici.

Sono proprio loro infatti che lavorano su:

  • le regole di gestione, deleghe, ruoli e responsabilità; linee guida, policy, organigrammi e mansionari;
  • gli obiettivi operativi: lo sviluppo delle tattiche, delle azioni e la loro priorità, nonché la definizione dei KPI;
  • il controllo di gestione attraverso la costruzione dei cruscotti di controllo;
  • il sistema per la gestione delle performance: sistemi di performance management (lungo periodo) e/o sistemi MBO e premianti (sul breve periodo);
  • le attività di supporto come la formazione e i percorsi di coaching per favorire lo sviluppo di nuove competenze.

Anche in questa fase ci sono risvolti a volte sottovalutati. Lo sviluppo operativo è strettamente legato all’identità dell’organizzazione, come fosse uno “specchio dell’anima” dell’azienda. Attraverso una strategia definita, obiettivi chiari, ruoli ben definiti e comportamenti coerenti, l’organizzazione aziendale disegna e trasmette la propria identità all’interno e all’esterno. E, ancora, in periodi di incertezza come quello che stiamo vivendo questo aspetto assume un’enorme importanza.

Riteniamo che per uscire dalla gestione a basso rischio (e basso valore) del breve periodo, le aziende dovranno trovare la maniera di unire le azioni di oggi ai risultati di domani. Così da spostarsi gradualmente dalla gestione dell’urgenza alla pianificazione strategica a più ampio raggio.