Aggregazioni aziendali

Aggregazioni di aziende concorrenti: Il piano di lavoro per costruire la road map

Aggregare due organizzazioni tra loro concorrenti si può? È sicuramente una delle sfide più complesse e difficili da portare a compimento, per chi si occupa di operazioni straordinarie, ma nulla (o quasi) è impossibile!

Certo è che l’aggregazione aziendale di due soggetti in competizione non è un’operazione semplice. Non si tratta soltanto di valutare i rischi e le opportunità dell’operazione sulla base di elementi economico-finanziari, ma di capire, soprattutto, come integrare gruppi di lavoro che molto spesso differiscono per cultura aziendale, modello di business, lingua, stili di leadership, gestione delle risorse, processi e procedure operative, gestione del cliente.

Chiunque sia il protagonista principale di un’operazione di aggregazione di questo tipo, azienda o fondo di private equity che sia, si trova con l’esigenza di scegliere le persone giuste che possano governare i processi di integrazione, gestire le fasi di cambiamento e in grado di costruire, a volte, una nuova cultura aziendale che venga riconosciuta e accolta da tutti.

Le figure su cui concentrare l’attenzione in questi casi sono tipicamente i CEO, CFO, i Direttori Commerciali, gli HR manager e i Responsabili Operation, con il focus e il peso della valutazione che può variare in base al tipo di obiettivo strategico all’origine dell’operazione straordinaria di aggregazione.

Il tipico processo di valutazione prevede:

  • la selezione e creazione dei gruppi di lavoro (uno per ogni azienda);
  • l’adozione di un modello univoco da adottare per misurare gli elementi strategici;
  • la definizione e la condivisione degli obiettivi che, con l’integrazione tra aziende, si intende raggiungere;
  • la somministrazione di questionari psicometrici per la misurazione dei driver di leadership;
  • lo sviluppo di piani di azione, da effettuare in parallelo per ogni gruppo di lavoro.

 

Una volta terminate queste attività, i due team si riuniranno allo stesso tavolo per mettere a fattor comune il lavoro svolto e produrre un piano operativo condiviso dai manager coinvolti per raggiungere gli obiettivi.

Allo stesso tempo e su un differente tavolo, assieme allo Sponsor si analizzeranno i dati emersi dal lavoro di assessment*, per individuare nei manager le capacità richieste per guidare il piano di integrazione.

Oltre alle capacità tecniche di “base” quali la comprensione del business, l’acume finanziario, la focalizzazione sul cliente, il pensiero strategico e la capacità di prendere decisioni, nelle operazioni di q tra realtà concorrenti si guardano altri elementi come:

  • apertura nel ricevere input dall’investitore;
  • stile comunicativo trasparente;
  • capacità di relazione dentro e fuori l’organizzazione;
  • capacità di negoziazione e collaborazione.

 

Le aziende intraprendono questo piano di lavoro per mettere in evidenza precocemente gli elementi di differenza tra le due organizzazioni. Ciò permette di avere una chiara e condivisa road map e di identificare i key agents a cui affidare la guida e/o il supporto attivo al nuovo modo di lavorare sotto un unico tetto.

 

* In questi interventi si fa riferimento al modello di misurazione dell’efficacia organizzativa di Six Seconds e agli strumenti di assessment della Linea VS e SEI