Un obiettivo tira l’altro: costruire un percorso volto a performance ed efficacia

Probabilmente tutti sapremmo spiegare cosa sia un obiettivo e molti di noi riuscirebbero facilmente ad individuarli sia nel proprio ambito lavorativo che personale.

Per quanto riguarda l’ambito aziendale, ci saranno sempre definizioni familiari come:

  • “Dobbiamo diventare i leader di mercato”;
  • “Devi raggiungere il budget aziendale di vendita della tua area”;
  • “Devi strappare quel cliente TOP alla concorrenza!”

Le troviamo nelle dichiarazioni di Vision delle aziende, nelle slide delle riunioni di budget o nelle indicazioni del proprio manager di riferimento. Il comune denominatore è che “provengono dall’alto” e che guardano ad un orizzonte di medio-lungo termine.

Ma tutto ciò è sufficiente perché l’organizzazione si muova efficacemente e in maniera compatta verso tali obiettivi? La risposta è probabilmente NO e aggiungiamo che la strada deve essere costruita un pezzo alla volta con l’individuazione di altri tipi di obiettivi.

Per illustrare il cammino, utilizziamo una brillante classificazione effettuata da Sir. John Whitmore e della sua organizzazione di consulenti in performance.

La classificazione di Whitmore si struttura in 4 livelli così suddivisi:


Livello 4 Obiettivo sogno. La punta della piramide. Qui risiede lo scopo ultimo e il significato più generale per cui un’organizzazione si muove. È ciò che coincide solitamente con la Vision aziendale.

Livello 3Obiettivo finale. È il “cosa” e il “come” l’organizzazione intende raggiungere la Vision. Sono obiettivi già più chiari. Qui siamo a livello di Mission e poi di execution.

Livello 2Obiettivi di performance. In questo livello vengono declinati gli obiettivi tangibili e che possono essere in larga misura controllati dalla persona.

Livello 1Obiettivo di processo. La scomposizione S.M.A.R.T. di tutto ciò che è necessario per raggiungere gli obiettivi di performance e che sono completamente sottoposti al proprio controllo e facilmente misurabili.

Sebbene il significato dell’acronimo S.M.A.R.T. sia largamente conosciuto, per completezza ne riproponiamo il significato:

Specifico, ossia deve indicare con chiarezza a cosa si vuole arrivare;

Misurabile, ossia deve indicare quale è la distanza che si deve colmare;

Achievable, ossia deve essere raggiungibile;

Rilevante, ossia deve avere una rilevanza significativa per noi;

Temporizzato, ossia dotato di una scadenza.

Tornando alla classificazione di Whitmore, dei 4 livelli, ci interessa evidenziare alcune caratteristiche degli ultimi due: Performance e Processo.

Dal punto di vista del commitment della risorsa, di questi obiettivi è molto più facile prendersene la responsabilità, considerato che sono sotto il nostro diretto controllo. Il venditore potrebbe determinare l’obiettivo di fidelizzare il proprio pacchetto clienti attraverso azioni personalizzate di cross-selling, oppure costruendo una presentazione ad-hoc per il prospect TOP che ha nel mirino.

Dal punto di vista del management, invece, il coinvolgimento è essenziale e fornire un certo livello di indipendenza nel determinare questi obiettivi può davvero fare la differenza. Se una risorsa lo percepirà come proprio, l’obiettivo verrà “incardinato” nel profondo delle proprie convinzioni e la spinta in risalita verso il risultato sarà molto più forte ed efficace.

In estrema sintesi, ogni obiettivo finale dovrà essere supportato da obiettivi di performance. L’organizzazione, tramite i suoi manager, determina obiettivi finali per ispirare le persone all’interzo dell’organizzazione, mentre le risorse (opportunamente guidate) devono costruire obiettivi di performance e di processo dettagliati e misurabili.

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