Leader straordinari per momenti straordinari!

Il ruolo dei manager nelle operazioni di fusione tra organizzazioni.

Fusioni ed acquisizioni negli ultimi 30 anni hanno subito un esponenziale incremento, passando dalle 4.066 operazioni dal valore complessivo di 378,9 miliardi di dollari nel 1988 a circa 44.000 operazioni per un valore di 4,38 trilioni di dollari nel 2015 (fonte: mergermarket 2015).

Sebbene le operazioni di fusioni ed acquisizioni hanno avuto una crescita a dir poco esponenziale, si registrano ancora oggi un numero di fallimenti molto elevato. Il rapporto McKinsey&Company indica che solo un’operazione su 4 nel lungo periodo risulta avere successo. A voler approfondire le ragioni di questi insuccessi si riesce ad individuare che il fallimento di M&A non si verifica nelle fasi di negoziazione o di acquisto, ma in fase di implementazione, quando le due imprese si uniscono.

Questo può far riflettere sul fatto che a fronte di pratiche consolidate (e valide) sulle fasi di pre-merger e merger con tutto ciò che riguarda gli aspetti finanziari e strategici non vi sia sufficiente attenzione alla gestione del processo di integrazione post-merger.

Questa fase invece è la più rilevante, molto complessa, ed è grazie ad essa che viene determinato il successo o il fallimento di un’operazione.

Queste complessità includono vari aspetti della gestione del cambiamento come: ridimensionamento, integrazione culturale e riorganizzazione, insieme al loro impatto combinato sulla capacità delle risorse di lavorare in modo produttivo.

Sia i dipendenti che l’organizzazione nel suo complesso dovranno recepire ed adottare le nuove norme e una nuova cultura aziendale. Teniamo in considerazione che ogni individuo possiede un suo specifico comportamento, metodo di lavoro e ambizioni personali e potrebbero sorgere discrepanze tra gli obbiettivi personali e quelli invece posti dall’azienda, con conseguenti disagi tra i dipendenti, possibile diminuzione del rendimento, e nel lungo periodo anche decremento della performance aziendale nel suo complesso.

Come possiamo quindi notare la parte conclusiva del processo di fusione o acquisizione non sempre termina con l’assimilazione automatica della nuova cultura aziendale, e tale processo potrebbe non avvenire mai se non si lavora fattivamente in tale direzione.

Ecco quindi che il management dell’impresa fin dal principio dell’operazione e prima che venga stabilita qualsiasi tipologia di decisione, dovrebbe affidare il ruolo di risoluzione di tutte le problematiche relative al capitale umano ad un team dedicato e trasversale alle due organizzazioni oggetto della fusione. L’obbiettivo è di ideare strategie innovative ed un chiaro piano d’azione per mediare i contrasti e occuparsi a tempo pieno dell’integrazione tra le varie funzioni aziendali. Una strategia incentrata sulla comunicazione, generata dai leader chiave per il coinvolgimento ed inclusione dei dipendenti a tutti i livelli. Tale strategia renderà consapevoli e partecipi tutti i lavoratori e fornirà il supporto necessario per far comprendere i motivi del cambiamento in atto. In tal modo si minimizzano le possibilità di discrepanza di obiettivi ed interessi mentre aumentano le probabilità di successo dell’operazione.

Progetti di Executive coaching possono aiutare la leadership in tutta l’organizzazione a gestire le attività post M&A. In primo luogo, supportare i manager nella definizione degli obiettivi per incidere positivamente sulla produttività della loro unità. In secondo luogo, curare l’accuratezza, l’accessibilità e la tempestività delle comunicazioni relative al processo di fusione. I coach possono incoraggiare e supportare i manager attraverso la divulgazione di alcune decisioni organizzative difficili.

L’organizzazione può sfruttare il momento di cambiamento per sviluppare una forte leadership nei leader chiave che si trovano ad affrontare situazioni fuori dalla loro comfort zone ed hanno bisogno di crescere ed apprendere per avere successo.

La fase di transizione post M&A richiede loro di sviluppare:

– gestione efficace delle persone,

– migliori relazioni con la nuova dirigenza,

– miglioramento degli obiettivi e nella definizione delle priorità,

– maggiore impegno e produttività,

– dialogo e una comunicazione più efficaci.

Attraverso questi percorsi di sviluppo, il coaching può essere sfruttato come un intervento mirato a livello organizzativo sui principali leader individuati in tutta l’organizzazione per allineare i risultati (di coaching) con l’iniziativa organizzativa.

Di più ampio raggio il coaching può divenire uno strumento concreto per diffondere una cultura organizzativa volta alla collaborazione, alla corretta comunicazione e all’inclusività.

Contattaci per un Assessment di Executive Coaching per la tua organizzazione. info@pmccoach.com