Dialogo a quattro mani dopo il workshop di FARETE
Di Agnese Pelliconi e Diego Pasqualini
Una casa di produzione arriva da due insuccessi e deve decidere su quale nuova serie investire. Sul tavolo ci sono due progetti. Il tempo è poco, le informazioni sono parziali, la scelta va presentata come se davanti ci fosse un consiglio di amministrazione.
È lo scenario che abbiamo proposto nel workshop di FARETE. In sei gruppi, i partecipanti hanno avuto quindici minuti per confrontarsi e due minuti per sostenere la propria decisione. Una consegna semplice, almeno in apparenza. Ma, mentre si discuteva, è diventato evidente che il lavoro non consisteva soltanto nel confrontare due proposte. Prima ancora di scegliere, ogni gruppo doveva stabilire quali informazioni considerare, che peso attribuire loro e quali rischi fosse disposto ad assumersi.
È qui che una decisione comincia a prendere forma.
Diego: Agnese, quello che è accaduto nel workshop accade anche quando lavori con un team?
Agnese: Sì, quando lavoro con un team, mi interessa osservare che cosa accade tra le persone mentre cercano una soluzione. Chi porta un dato? Chi racconta un’esperienza? Quali aspetti del problema ricevono attenzione e quali, invece, restano sullo sfondo? E che spazio viene dato a una voce che non conferma l’orientamento prevalente?
Durante la simulazione, i gruppi non hanno letto tutti la stessa situazione nello stesso modo. Alcuni hanno dato priorità ai numeri e alla sostenibilità dell’investimento; altri hanno guardato soprattutto alle persone coinvolte, alle dinamiche del team, alle motivazioni e alle conseguenze organizzative. Non erano semplicemente opinioni diverse: erano prospettive diverse, ciascuna capace di rendere visibile una parte del problema.
Per questo, nel lavoro di squadra, non basta chiedersi se tutti siano d’accordo. A volte un accordo rapido segnala che la discussione è stata efficace; altre volte può significare che alcune informazioni non sono state ascoltate o che nessuno ha voluto mettere in discussione la prima ipotesi. Una prospettiva minoritaria, se trova lo spazio per essere argomentata, può aiutare il gruppo a individuare rischi o opportunità che altrimenti sarebbero rimasti nascosti.
Quando mi trovo ad affiancare un team come team coach, il coaching non serve a sostituirsi al team nella sua scelta. Serve a rendere osservabile il modo in cui il team decide: quali convinzioni guidano il confronto, quali competenze entrano davvero in gioco, quali conversazioni mancano. Da lì può cominciare un apprendimento concreto, che non riguarda solo una singola decisione ma il modo in cui le persone lavorano insieme.
Agnese: Diego, quali sono stati i passaggi più importanti in questo processo decisionale?
Diego: Nel workshop abbiamo richiamato un modello che aiuta a leggere il processo decisionale attraverso tre passaggi: le informazioni che percepiamo, il modo in cui le valutiamo e ciò che ci orienta ad agire.
Il primo passaggio è meno neutrale di quanto sembri. In una situazione complessa non possiamo prestare attenzione a tutto: selezioniamo alcuni elementi, li consideriamo rilevanti e ne lasciamo altri ai margini. Poi li interpretiamo, sulla base delle nostre esperienze, delle aspettative e del modo in cui affrontiamo l’incertezza. Infine, questa valutazione ci spinge verso un’azione: procedere con cautela, innovare, proteggere le risorse, rispondere a un’esigenza immediata o mantenere aperta una possibilità futura.
Dati ed emozioni non sono due forze che si escludono. I dati possono correggere un’intuizione; l’intuizione può indurci a cercare un dato che non avevamo considerato. Le emozioni, se riconosciute, possono segnalare che qualcosa ci preoccupa, ci attrae o ci sembra importante. Non decidono al nostro posto: contribuiscono a orientare la nostra attenzione. Il punto è accorgersi di come intervengono, così da poter integrare le diverse informazioni invece di affidarsi automaticamente alla prima lettura.
Nella simulazione, la soluzione ipotizzata ha tenuto insieme due esigenze diverse, uscendo dalla formula dicotomica “aut-aut” e andando a integrare più alternative in una soluzione creativa. Più che una formula valida per ogni contesto, è stato un esempio di come una decisione possa cambiare quando il gruppo rende espliciti i vincoli, le priorità e le alternative.
Diego e Agnese: E dopo? Come possiamo accompagnare il passaggio dalla simulazione al lavoro quotidiano?
Il report consegnato ai partecipanti alla fine dell’attività ha offerto una traccia per rileggere il proprio stile decisionale. Ma riconoscere una preferenza è solo un primo passo. La domanda successiva è come usarla: quali informazioni tendiamo a trascurare? In quali situazioni acceleriamo verso una conclusione? Quando ci serve cercare un’altra prospettiva, o distinguere ciò che è urgente da ciò che avrà conseguenze nel tempo?
Sono domande che acquistano valore quando vengono riportate nelle decisioni reali: quelle che riguardano un investimento, una riorganizzazione, una scelta di leadership o il modo in cui un gruppo affronta un cambiamento. È lì che il confronto può diventare pratica: osservare un’abitudine, sperimentare un comportamento diverso, verificarne gli effetti e imparare da ciò che accade.
Per noi, il workshop non si chiude con l’individuazione della scelta migliore in uno scenario simulato. Si apre con una possibilità: allenare nel tempo la capacità di leggere i propri processi decisionali e di lavorare meglio con quelli degli altri. Le competenze che sostengono decisioni più consapevoli si costruiscono attraverso l’esperienza, il confronto e la riflessione. Ed è in questo percorso che, attraverso il coaching e gli strumenti dell’intelligenza emotiva, possiamo continuare a dare un contributo concreto alle persone e ai team.