evoluzione management

L’evoluzione della pianificazione strategica

Le sistematiche attività di pianificazione strategica ricoprono un ruolo determinante nel mantenere le organizzazioni in costante “tensione” verso una chiara e completa consapevolezza del ruolo che esse ricoprono e dell’impatto che possono avere verso i propri stakeholder.

Nello sviluppo di road map e nella realizzazione di piani industriali il focus primario è sul garantire che il business abbia la sostenibilità finanziaria, l’assenza di “fattori di incoerenza” nei piani di sviluppo e l’attendibilità in termini di fondatezza delle ipotesi alla base delle decisioni strategiche.
Per garantire il pieno raggiungimento di questi obiettivi è necessario allargare il contesto in cui opera l’organizzazione, inserendo la misurazione di ulteriori fattori di sostenibilità del business come: l’impatto ambientale, il rapporto con i fornitori e clienti, il clima aziendale e il rispetto dei diritti dei lavoratori, la presenza di governance trasparenti. 

In sintesi, le aziende devono definire meglio la loro posizione di business competitivo per avere ritorni stabili nel tempo. E per farlo è bene quindi aggiungere ulteriori obiettivi alla lista:

  1. Creare valore condiviso con tutti gli stakeholder in modo duraturo.
  2. Misurare le decisioni di business analizzando tutti gli impatti (economici e non) che esse determinano.
  3. Creare e diffondere consapevolezza negli stakeholder sugli impatti delle decisioni di business.

 

Partendo dal presupposto che ogni business è contraddistinto da caratteristiche peculiari che devono necessariamente essere misurate e comprese, possiamo comunque identificare alcuni tratti comuni che possono essere il punto di partenza per evolvere le attività di pianificazione strategica. Eccone di seguito alcuni.

 

Conoscere i propri interlocutori.

Questo implica la predisposizione di strumenti e procedure per mappare in maniera completa chi sono i portatori di interesse: clienti, fornitori, dipendenti e istituzioni tanto per citare i “classici”.

Successivamente si stabilisce con loro una relazione trasparente e onesta per la raccolta sistematica delle informazioni di “performance”. E si predispongono sistemi per la verifica della competitività della proposta di valore, la soddisfazione dei clienti, la qualità del rapporto con i fornitori strategici e il clima aziendale.

 

Valutazione del management.

Un altro importante passo è quello di allargare (o integrare) i fattori di misurazione delle performance dei manager responsabili dell’applicazione delle strategie e del raggiungimento degli obiettivi. Per esempio, includendo il livello di retention dei clienti, la volatilità e fedeltà dei distributori, il livello di servizio dei partner strategici e delle risorse interne che svolgono funzioni di front-end (es. customer service, vendite e servizio assistenza tecnica).

 

Coinvolgere gli stakeholder nei meccanismi decisionali dell’azienda.

Questo cambio di paradigma può sembrare di difficile realizzazione vista l’estrema attenzione alla riservatezza che contraddistingue la gestione delle nostre aziende. È però un dato di fatto che le organizzazioni sono misurate anche in base alla loro capacità di saper garantire un posizionamento competitivo solido ed occorre quindi tenere in considerazione i fattori che possono impattare sulla pluralità degli stakeholder.
Nella pratica questo può significare che il management si occupi di valutare l’impatto delle decisioni strategiche sui propri stakeholder di riferimento e riporti all’organo decisionale dell’azienda la reale situazione per ognuno di essi.

 

Creare coinvolgimento e consapevolezza interna.

La solidità della posizione competitiva dell’organizzazione è strettamente legata alla sua capacità di saper affrontare i cambiamenti. A questo proposito, la misurazione del clima organizzativo consente di raccogliere informazioni importanti rispetto a come le persone coinvolte percepiscono il loro ruolo e il significato del lavoro che svolgono, evidenziando come la cultura organizzativa dell’azienda incida sul successo della bottom-line.
La pianificazione strategica deve quindi prevedere azioni mirate sui fattori importanti come motivazione, lavoro in team, esecuzione, disponibilità al cambiamento e fiducia.

Questi 5 indicatori predicono il 60% della performance organizzativa, impattando su aspetti fondamentali quali la retention, la produttività, il focus sugli stakeholder ed il successo futuro.

Lavorare per includere questi fattori nelle attività di pianificazione strategica e di execution significa quindi portare l’organizzazione verso posizionamenti distintivi realmente sostenibili e duraturi nel tempo.